10 sep Agile werken bij gevestigde
bedrijven

Ik las pasgeleden een artikel over de valkuilen van Agile werken. Persoonlijk vind ik Agile werken veel positieve kanten hebben, zoals het nemen van (team)verantwoordelijkheid, de verschillende disciplines in één team, i.p.v. verspreid over verschillende afdelingen (met alle nadelen van dien), meer mandaat voor de teams (en dus ook het vertrouwen). Ook wordt er verwacht van de medewerkers, dat ze écht een team zijn, dus open en eerlijk naar elkaar, grenzen kunnen stellen, en een conflict zien als een verschil van mening en daar op een gezonde wijze op reageren. Op zich allemaal goede punten.

Maar het vergt nogal wat van een organisatie en de mensen die daar werken om dit te realiseren. Agile werken kom je in verschillende vormen en combinaties tegen, zoals o.a. DevOps, Lean en Scrum, maar de uitdagingen waar je tegenaan loopt zijn dezelfde. Voor jonge- of nieuwe bedrijven is Agile meestal werken geen probleem, men heeft al skilled en flexibel personeel of er wordt op geselecteerd bij aanname van personeel. Grote (oudere) bedrijven die al tientallen jaren of meer bestaan hebben een historie (lagacy), en hebben dus te maken met een bestaande situatie die niet aansluit bij Agile werken. Een voorbeeld hiervan is de ANWB, die hier mee te maken kreeg.

Transitie niet onderschatten

Dat een Agile transitie niet mag worden onderschat mag duidelijk zijn. Toch ligt dat gevaar wel op de loer. Dat uit zich bijvoorbeeld door heel optimistische tijdslijnen, en het te weinig aandacht geven aan de randvoorwaarden. Natuurlijk kun je niet alles voorzien, en dat blijkt ook. Een Agile transitie is een ontdekkingsreis. Er wordt wel eens gezegd “De weg naar Agile is onduidelijk”, en dat is het ook. Daar moet je dus mee om kunnen gaan. Het is werken met onzekerheden.

Vanuit het “oude” taakgericht werken willen we nu dienstgericht werken. Dat is een andere benadering. In de oude situatie werd alles tot in detail voorbereid, nu ben je als team verantwoordelijk voor het gehele proces van ontwikkeling tot implementatie, terwijl er zeer intensief contact is met de stakeholders. Het team is er zelfs verantwoordelijk voor dat als een teamlid ziek wordt of op vakantie gaat, dit door anderen kan worden opgevangen. Dat vereist van teamleden buiten hun specialisatie ook een verbreding van hun kennis, ook wel T-shape genoemd. De benodigde kennis wordt vaak met een Shu Ha Ri kennismatrix in kaart gebracht.

Architectuur en inrichting

Het inrichten van goede Agile teams is al hele uitdaging, maar daar ben je er nog niet mee. Ook de architectuur zal moeten worden aangepast. Dit moet zo simpel als mogelijk en kan worden gevonden in de Micro Service Architecture (MSA). De wet van Conway zegt dat de complexiteit van het applicatie landschap een reflectie is van de complexiteit van de organisatie. Dat houdt in dat ook de organisatie een eenvoudigere structuur moet krijgen, ander krijg je op termijn weer een complexe architectuur terug.

In essentie betekent dit dat Agile werken een grotere impact heeft dan wordt ingeschat. Een belangrijke, nee kritische factor is hierin de houding van het management. Dit zal voor lange(re) tijd een volledig commitment moeten tonen en de focus er goed ophouden. Ook zal men de autonome teams (zijn slecht autonoom binnen het door het management gestelde kaders) voldoende mandaat moeten geven om het werk goed te kunnen uitvoeren. Het loslaten van controle is echter niet iedere manager gegeven.

Aandacht voor de persoon

De teams willen meestal wel, mits de volgende punten worden ingeregeld. Dat zijn onder andere persoonlijke aandacht en begeleiding, een veilige omgeving waar fouten worden getolereerd, voldoende mandaat (en de daarbij behorende verantwoordelijkheden), een duidelijk doel en transparantie van het management. Hier komen de drie “motivation aspects” van DevOps samen ‘Autonomy, Mastery en Purpose”. In de praktijk mankeert het hier nogal eens aan.

Het blijft uiteindelijk mensenwerk. Wat me is opgevallen is dat de teams vaak “functioneel” worden aangestuurd en begeleid. Met functioneel bedoel ik “op inhoud”. Na een sessie zijn er bijna altijd sticky notes met acties , die men dan gaat uitvoeren. Men vergeet dan de persoonlijke aandacht die iedereen nodig heeft. Onder de oppervlakte borrelt er vaak veel meer dan zichtbaar is. Als je aan iemand vraag hoe het gaat dan krijg je (om diverse redenen) meestal een positief antwoord. Als je wérkelijk met iemand gaat praten, dan krijg je zicht op de irritaties en onrust die een Agile transitie met zich meebrengt.

Als dit vervolgens niet wordt aangepakt, dan zal in mijn ogen de Transitie gedoemd zijn te mislukken. De “onderlaag” (de basis, het fundament) is dan niet sterk genoeg. Het management speelt hierbij en belangrijke rol. Mijn stelling is dan ook, investeer eerst in de mensen, en daarna pas in de methoden.